سه شنبه , ۱ تیر ۱۴۰۰
خانه » بیمه » نقش ارتباطات در مدیریت بحران*

نقش ارتباطات در مدیریت بحران*

بحران به طور ناگهانی به وقوع می پیوندد و برای ساخت های زیربنایی و یا ارزش ها و هنجارهای اساسی یک تهدید جدی محسوب می گردد از این رو مستلزم واکنش سریع می باشد. مدیریت بحران یک کارکرد مهم سازمانی است. عدم موفقیت در مدیریت بحران می تواند به صدمه جدی و ضرر یک سازمان منجر شود یا حتی ممکن است به موجودیت آن پایان دهد.

در این میان مسئولان روابط عمومی بخشی جدایی ناپذیر از تیم های مدیریت بحران هستند. مدیریت بحران های طبیعی نیز همانند مدیریت سایر انواع بحران ها، نیازمند تصمیم‌گیری سریع و سنجیده و واکنش های عظیم و پردامنه هستند. این تصمیمات و واکنش ها، آمادگی سازمانی و منابع گسترده‌ای را می‌طلبند که اغلب، سازمان های بزرگ دولتی دارندگان این منابع‌ و آمادگی لازم هستند. به همین دلیل، به هنگام بروز بحران، معمولا سازمان های دولتی، ارتش ها و قوای لشکری اولین سازمان هایی هستند که وارد عرصه‌ مدیریت بحران می‌شوند.

بسته به نوع محیط عمل، مشارکت آنها در بحران، مراحل مختلف‌ مدیریت بحران را شامل می‌شود؛ در بعضی از کشورها نقش اصلی ارتش ها به مرحله مقابله و واکنش اولیه محدود می‌شود و در برخی دیگر،این نقش برجسته تا مراحل آخرین بحران ادامه‌ می‌یابد. با توجه به نقش اطلاع رسانی و ارتباطات در بحران، هدف اصلی این مقاله، بررسی روش های دستیابی به نحوه ارتباطات موثر و عملکرد بهینه در بحران می باشد. قبل، هنگام و بعد از بروز بحران، مدیریت بحران می بایست در خصوص ارتباط و اطلاع رسانی به مردم، گروه ها، مسئولین، نهادها وغیره اقداماتی را در دستور کار خود قرار دهد و در این خصوص طرح یا طرح هایی را تدوین و متناسب با شرایط مختلف بحران به مرحله اجرا در آورد.

نگرش سنتی در مدیریت بحران، بر این باور بود که مدیریت بحران یعنی فرونشاندن بحران، به این معنی که مدیران بحران در انتظار بحران می نشینند و پس از بروز ویرانی سعی می کنند تا ضرر ناشی از خرابی ها را محدود سازند، ولی به تازگی نگرش به این موضوع عوض شده است. بر اساس معنای اخیر، همواره باید مجموعه ای از طرح ها و برنامه های عملی، برای مواجهه با تحولات احتمالی آینده در داخل سازمان ها تنظیم شود و مدیران باید درباره اتفاقات احتمالی آینده بیندیشند و آمادگی رویارویی با وقایع پیش بینی نشده را کسب کنند.

یکی از این طرح ها و برنامه های عملی، آموزش و مشارکت از طریق استفاده بهینه از تکنیک های ارتباطات و رسانه ها است. پال شریواستاوا (۱۹۸۷) معتقد است ارتباطات بیش از هر چیز در میان مسائلی که در هنگام بروز یک بحران باید به آنها توجه کرد، دارای اهمیت است اما با این وجود کمتر از همه به آن توجه می‌شود. از سوی دیگر درمناطقی که به لحاظ طبیعی، انسانی، ژئوپولیتیک و عوامل داخلی با احتمال بروز بحران مواجه است، ایجاد یک راهبرد ارتباطی برای مواقع بحرانی مطلقا ضروری است. این مهم گذشته از اینکه کمک می‌کند با افزایش هماهنگی ، احتمال اتخاذ تصمیمات نابجا از سوی عناصرتأثیرگذار کاهش یابد، این حس را نیز در این افراد ایجاد می‌کند که ستاد مقابله با بحران برای نظر آنها احترام قائل است؛ بنابراین افراد برای مشارکت مسئولانه ‌تر در فرآیند حل بحران ترغیب خواهند شد.

استفاده از کانال های ارتباطی جدید نیاز به مهارت، تجربه و دور اندیشی دارد. شاهد این ادعا این است که که در جهان هر روز به تعداد ستادهای مقابله با بحرانی که از اینترنت به عنوان یکی ازکانالهای ارتباطی خود با مردم استفاده می‌کنند افزوده می‌شود، اما بر اساس تحقیقات پِری و دیگران (۲۰۰۳) تاکنون سازمان های کمی توانسته‌ اند با اینترنت نظام ارتباطات بحران کارآمدی ایجاد کنند . برخی از محققان بر این عقیده اند که نقش ارتباطات در بحران کمتر از میزان واقعی ارزیابی شده است. در واقع اهمیت ارتباطات آنقدر زیاد است که گاهی می تواند پیش از شروع بحران از وقوع آن پیشگیری کند. تجربه های کشورها و تیم های مدیریت بحران در مناطق مختلف جهان نشان داده که یک سری از اصول کلی ارتباطی میان اکثر بحرانها مشترک هستند، بنابراین تیم مدیریت بحران می تواند با استفاده از این اصول یک برنامه کلی برای کار خود طراحی کند.

در این میان سوال مهم این است که آیا با سازوکارهای رسانه ای موجود می توان یک بحران را مدیریت کرد؟ آیا برای حل یک بحران می توان فقط به امکانات سخت افزاری تکیه کرد یا ارتباطات و مسایل نرم افزاری هم می توانند در مدیریت بحران موثر باشند؟ آیا می توان یک برنامه جامع در مورد مدیریت ارتباطات بحران تهیه کرد؟ این برنامه چگونه تهیه می شود؟

شناسایی نقاط قوت و ضعف در نحوه ارتباط با رسانه‌های جمعی، تحلیل محتوای اخبار اعلام شده، نظرسنجی از مردم درباره عملکرد خبری سازمان، تکمیل و به‌روز نمودن بانک اطلاعات، آموزش‌ و اطلاع‌رسانی به همکاران،بررسی دستورالعمل‌ها و اصلاح آن‌ها، برگزاری جلسات بحث و گفتگو با سازمان‌های مرتبط برای اتخاذ تصمیم و تبادل تجربیات در برخوردهای آتی با بحران از اقداماتی است که توسط مرتضوی (۱۳۸۵) در حوزه رسانه ای بحران ضروری قلمداد شده است. بدون تردید مدیریت موثر بحران، به غیر از مسائل رسانه ای، تهدیدات متعددی را به طور متوالی کنترل می کند.

اگر چه نگرانی اصلی در یک بحران باید ایمنی عمومی باشد؛ عدم رسیدگی به امنیت عمومی آسیب های ناشی از بحران را تشدید می کند و در این میان اعتبار و نگرانی های مالی پس از رفع امنیت عمومی در نظر گرفته می شود. در نهایت ، مدیریت بحران برای محافظت از یک سازمان و افراد سهیم و ذینفع در آن در برابر تهدیدها و یا کاهش تأثیرات ناشی از تهدیدهای بحران طراحی شده است. اما د ر این میان نقش و چگونگی ارتباطات همیشه بحث بر انگیز بوده است. بنا بر تعریف مدیریت بحران فرآیندی است که برای جلوگیری یا کاهش خسارتی که یک بحران می تواند به یک سازمان و افراد سهیم آن وارد کند ، طراحی شده است.

به طور کلی بر اساس نظر کومبس (۲۰۰۶) مدیریت بحران را به عنوان یک فرآیند می توان به سه مرحله تقسیم کرد: (۱) ارتباطات قبل از بحران ، (۲) ارتباطات در مرحله پاسخ یا واکنش به بحران ، و (۳) ارتباطات پس از بحران. مرحله قبل از بحران مربوط به پیشگیری و آماده سازی است. مرحله واکنش به بحران زمانی است که مدیریت باید واقعاً به بحران پاسخ دهد. مرحله پس از بحران به دنبال راه هایی برای آمادگی بهتر برای بحران بعدی است و رویکردی برای بررسی اقدامات انجام شده در مرحله بحران از جمله جمع آوری اطلاعات و پیگیری هارا پوشش می دهد. با توجه به ماهیت بحران و در نظر گرفتن تقسیم بندی مراحل بحران به شکل فوق ، نقش ارتباطات و رسانه در هر سه مرحله قبل بحران (پیشگیری)، حین بحران و بعد بحران قابل بررسی و مداقه است.

پیشگیری شامل تلاش برای کاهش خطرات شناخته شده ای است که می تواند به یک بحران منجر شود، این در واقع بخشی از برنامه مدیریت ریسک یک سازمان است. آماده سازی شامل ایجاد برنامه مدیریت بحران، انتخاب و آموزش تیم مدیریت بحران و انجام تمریناتی برای آزمایش برنامه مدیریت بحران و تیم مدیریت بحران و نیز راهکارها و روش های ارتباطی و رسانه ای است. از طرف دیگر، بارتون (۲۰۰۱) بهترین روش های پیش آماده سازی برای بحران را به صورت زیر فهرست می کند که در آن یک جز اصلی مسائل مربوط به روابط عمومی و ارتباطات بحران است.

الف- برنامه مدیریت بحران داشته باشید و حداقل سالانه آن را به روز کنید.

ب- یک تیم مدیریت بحران داشته باشید که به درستی آموزش دیده باشد.

ج- برای انجام آزمایش برنامه و تیم مدیریت بحران ، حداقل سالانه تمرین کنید.

د- پیام های مدیریت بحران از جمله محتوای وب سایت ها و الگوهای مورد استفاده در بیانیه های بحران را از پیش تهیه کنید و از بخش حقوقی سازمان بخواهید این پیام ها را بررسی و تأیید کند.

یک طرح مدیریت بحران (Plan) تنها یک ابزار و وسیله مرجع است و نه یک طرح اصلی. طرح مدیریت بحران فهرستی از اطلاعات اصلی تماس و یادآوری آنچه معمولاً باید در یک بحران انجام شود را ارائه می دهد و فرم هایی را برای نحوه پاسخ به بحران مستند می کند.

به عبارت دیگر، طرح مدیریت بحران، راهنمای گام به گام نحوه مدیریت بحران نیست و مدیریت بحران علاوه بر این طرح نیاز به مهارت و خلاقیت نیز دارد. بارتون (۲۰۰۱) ، کومبس (۲۰۰۷) و فرن بانکز (۲۰۰۱) اشاره کرده اند که چگونه یک طرح مدیریت بحران با پیش تعیین برخی از کارها، جمع آوری مقداری اطلاعات و استفاده از منابع مرجع ، در زمان بحران موجب صرفه جویی در زمان و هزینه های لازم می شود. در این طرح پیش تعیین وظایف، فرض می کند یک تیم بحران تعیین شده واقعا وجود دارد، اعضای تیم باید بدانند که در طول یک بحران چه وظایف و مسئولیت هایی دارند.

بارتون (۲۰۰۱) اعضای مشترک تیم بحران را روابط عمومی، بخش حقوقی ، عملیاتی ، مالی و منابع انسانی معرفی می کند. با این حال، این ترکیب نیز براساس ماهیت بحران متفاوت خواهد بود. به عنوان مثال، در صورت بروز بحران در سیستم رایانه ای ، بخش فناوری اطلاعات نیز مورد نیاز است. در این حالت در وقت صرفه جویی می شود زیرا تیم قبلاً تصمیم گرفته که چه کسانی وظایف اساسی مورد نیاز در یک بحران را انجام خواهند داد. آگوستین (۱۹۹۵) خاطر نشان می کند که برنامه ها و تیم ها اگر هرگز آزمایش نشوند ارزش کمی دارند.

مدیریت نمی داند که آیا یک برنامه مدیریت بحران آزمایش نشده چقدر کفایت دارد یا اینکه تیم بحران تا چه حد می تواند انتظارات را برآورده کند. میتروف ، هارینگتون و گیا (۱۹۹۶) تأکید می کنند که آموزش لازم است تا اعضای تیم بتوانند تصمیم گیری در شرایط بحرانی را تمرین کنند.

همانطور که قبلاً اشاره شد هر بحران ایجاب می کند که تیم های بحران تصمیم بگیرند. خلاصه تحقیقات کومبس (۲۰۰۷) نشان می دهد که چگونه تمرین تصمیم گیری تیم بحران، عملکرد مربوط به آن را بهبود می بخشد. در این میان نقش و اهمیت سخنگو نیز بسیار زیاد است . یک مولفه اصلی درآموزش تیم بحران، آموزش سخنگویی است. اعضای سازمان باید آماده باشند تا در هنگام بحران با رسانه های خبری گفتگو کنند. لرینگر (۱۹۹۷) و کومبس (۲۰۰۷) توجه زیادی به روابط رسانه ای و نقش سخنگو در یک بحران نشان می دهند. به این ترتیب ، آموزش های رسانه ای باید قبل از بروز بحران ها ارائه شوند.

روابط عمومی می تواند نقش مهمی در آماده سازی سخنگویان برای رسیدگی به سوالات و ابهامات رسانه های خبری داشته باشد. روابط عمومی یک مهارت بسیار ارزشمند در مدیریت بحران است. پرسنل روابط عمومی می توانند آموزش و پشتیبانی مدیریت بحران را ارائه دهند زیرا در بیشتر موارد سخنگوی بحران نیستند. مدیران بحران می توانند پیام هایی را که در هنگام بحران استفاده می شوند ، پیش نویس کنند وسپس با دقت بیشتر، مدیران بحران الگوهایی را برای پیام های بحران ایجاد می کنند. این الگوها شامل بیانیه های مدیریت عالی سازمان، انتشار اخبار و طراحی وب سایت ها است.

در این راستا استفاده از الگوها به شدت توصیه شده و پرسنل روابط عمومی نیزمی توانند در تهیه این پیام ها کمک کنند. سپس اداره حقوقی می تواند متن پیام ها را پیش از انتشار بررسی و تأیید کند. بدین صورت در هنگام بحران در وقت صرفه جویی می شود زیرا اطلاعات لازم به سادگی درج می شوند و پیام ها ارسال و یا در دسترس قرار می گیرند. یک سازمان ممکن است یک وب سایت جداگانه برای بحران ایجاد کند یا بخشی از وب سایت فعلی خود را برای بحران تخصیص دهد. تحقیقات تایلور و کنت (۲۰۰۷) نشان می دهد که داشتن وب سایت های بحران بهترین روش برای استفاده از اینترنت در شرایط بحرانی است.

البته سایت باید قبل از بحران طراحی شود. این امر به تیم بحران نیاز دارد تا انواع بحران هایی را که یک سازمان با آن روبرو خواهد شد و انواع اطلاعات مورد نیاز وب سایت را پیش بینی کند. برای نمونه ، هر سازمانی که کالاهای مصرفی تولید می کند ، احتمالاً دچار بحران آسیب به محصول می شود که نیاز به فراخوان دارد. افراد سهیم و ذینفع ، از جمله رسانه های خبری، در یک بحران ابتدا به اینترنت روی می آورند. مدیران بحران باید بتوانند در صورت نیاز از نوعی پاسخ مبتنی بر وب استفاده کنند تا اطلاعات مربوط به بحران را در وب سایت خود به سرعت قرار دهند.

البته باید توجه داشت که قرار دادن یا قرار ندادن اطلاعات در وب سایت می تواند راهبردی باشد. ممکن است سازمانی تمایل نداشته باشد که با قرار دادن اطلاعات مربوط به یک بحران در وب سایت، بحران را تبلیغ کند. این حالت مبتنی بر این فرض است که این بحران بسیار اندک است و بعید است ذینفعان در مورد آن از منبع دیگری با خبر شوند. البته در فضای رسانه ای آنلاین امروز، این فرض نادرست است. تیلور و کنت (۲۰۰۷) تأکید می کنند که وب سایت یکی دیگر از ابزارهای سازمان برای ارائه نظر خود درباره ماجرا است و عدم استفاده از آن خطر از دست دادن نحوه روایت ماجرای بحران را از دیدگاه سازمان ایجاد می کند.

سایت های اینترانت، دسترسی ها را محدود می کنند، با این محدودیت معمولاً دسترسی فقط برای کارمندان ممکن است، اگرچه در برخی از آنها دسترسی شامل تأمین کنندگان و مشتریان نیز می شوند و سایت های اینترانت دسترسی مستقیم به ذینفعان خاص را نیز فراهم می کنند، اما به هر ترتیب قابلیت های اطلاع رسانی اینترنت را ندارد.

نتایج تحقیق داولینگ (۲۰۰۳) ارزش استفاده هواپیمایی ایالات متحده از سیستم اینترانت خود را به عنوان روشی موثر برای برقراری ارتباط با کارمندان پس از واقعه یازده سپتامبر به ثبت رسانده است. کومبس (۲۰۰۷) خاطرنشان می سازد که ارزش ارتباطی یک سایت اینترانت وقتی همراه با سیستم های اطلاع رسانی انبوه که برای دستیابی به کارمندان و سایر ذینفعان اصلی طراحی شده استفاده می شود، افزایش می یابد. در یک سیستم اطلاع رسانی انبوه، اطلاعات تماس (شماره تلفن ، ایمیل و غیره) قبل از بحران تعیین و برنامه ریزی می شود.

مخاطبین می توانند هر گروهی باشند که می توانند تحت تأثیر این بحران قرار بگیرند؛ از جمله کارمندان، مشتریان و اعضای جامعه که در نزدیکی یک مرکز زندگی می کنند. مدیران بحران می توانند پیام های کوتاه را وارد سیستم کنند و سپس به سیستم اطلاع رسانی انبوه بگویند چه کسی چه نوع پیام هایی را باید دریافت کند و از کدام کانال یا کانالهایی برای تحویل استفاده کند. سیستم اطلاع رسانی انبوه، سازوکاری را برای پاسخگویی مردم به پیام ها نیز فراهم می کند. وقتی مدیران بحران می خواهند تأیید کنند که گروه هدف، پیام را دریافت کرده است ، ویژگی پاسخ بسیار حیاتی است.

واکنش یا پاسخ به بحران همان کاری است که مدیریت پس از وقوع بحران انجام می دهد و یا می گوید. روابط عمومی با کمک به توسعه پیام هایی که برای عموم مردم مختلف ارسال می شود نیز نقشی اساسی و تعیین کننده ای در واکنش به بحران دارد. تحقیقات زیادی موضوع پاسخ بحران را بررسی کرده اند؛ این تحقیقات به دو بخش تقسیم شده است: ارائه پاسخ اولیه بحران و احیای حسن شهرت و اهداف رفتاری.
در خصوص پاسخ اولیه به بحران، تجربه و تحقیقات آکادمیک، مجموعه ای از رهنمودهای روشن را برای چگونگی پاسخگویی در صورت بروز بحران ایجاد کرده اند.

دستورالعمل های اولیه پاسخ به بحران بر سه نکته متمرکز است؛ سرعت ، دقت وسازگاری ! سرعت یعنی در اولین ساعت پس از وقوع بحران پاسخ دهید، این رویکرد فشار زیادی را بر مدیران بحران وارد می کند تا در مدت زمان کوتاهی پیامی آماده کنند. منطق سریع بودن ، نیاز سازمان برای بیان رویکرد خود از مسائل است. در واقع، طرف اصلی این سازمان نکات کلیدی است که مدیریت می خواهد بحران را به افراد سهیم و ذینفع منتقل کند. وقتی بحرانی پیش می آید، مردم می خواهند بدانند چه اتفاقی افتاده است و این در حالی است که کارشناسان بحران اغلب از ایجاد خلا اطلاعاتی در اثر بحران صحبت می کنند.

در این میان رسانه های خبری مسئولیت پر کردن خلا اطلاعات و منبع اصلی اطلاعات اولیه بحران را بر عهده خواهند داشت. اگر سازمانی که دچار بحران شده است با رسانه های خبری صحبت نکند ، افراد دیگر از گفتگو با رسانه ها خوشحال می شوند! این افراد ممکن است اطلاعات نادرستی داشته باشند یا سعی کنند از بحران به عنوان فرصتی برای حمله به سازمان استفاده کنند. در نتیجه، مدیران بحران باید سریع پاسخ دهند. پاسخ زودهنگام ممکن است اطلاعات جدید زیادی نداشته باشد اما سازمان خود را به عنوان منبع قرار می دهد و شروع به ارائه برداشت خود از ماجرا می کند.

کارنی و جوردن (۱۹۹۳) اظهار داشته اند که یک پاسخ سریع نشانه فعال بودن سازمان است و نشان می دهد یک سازمان کنترل و بر بحران تسلط دارد. تحقیقات هاریت (۱۹۹۴) نشان می دهد که چگونه سکوت بیش از حد، منفعل کننده است. این اجازه می دهد تا دیگران بحران را کنترل کنند و نشان می دهد که سازمان هنوز نتوانسته است شرایط را کنترل کند. آرپان و روسکو-ایولدسن (۲۰۰۵) تحقیقی را انجام دادند که مستند کرد چگونه یک پاسخ سریع و زودهنگام به سازمان امکان می دهد که اعتبار بیشتری نسبت به وضعیت پاسخ آهسته ایجاد کند.

آماده سازی بحران، پاسخ سریع مدیران بحران را آسان می کند. بدیهی است که دقت در هر زمان ارتباط سازمانی با مردم مهم است. مردم اطلاعات دقیق در مورد آنچه اتفاق افتاده و چگونگی تأثیر آن رویداد بر آنها است. به دلیل فشار زمانی در یک بحران ، خطر اطلاعات نادرست وجود دارد. در صورت بروزاشتباهات ، آنها باید تصحیح شوند. اگرچه، عدم دقت باعث می شود سازمان متناقض به نظر برسد. گفته های نادرست باید اصلاح شوند تا سازمان با کفایت باشد. فلسفه گفتن یک موضوع بصورت یک صدا در شرایط بحرانی راهی برای حفظ دقت است.

البته صحبت با یک صدا به این معنا نیست که فقط یک نفر برای سازمان در طول مدت بحران صحبت می کند. همانطور که بارتون (۲۰۰۱) متذکر می شود، اگر یک بحران بیش از یک روز طول بکشد، غیرممکن است انتظار داشته باشید که فقط یک نفر در سازمان صحبت کند. در پوشش خبری یک بحران به احتمال زیاد صحبت چند نفر را مشاهده خواهید کرد. رسانه های خبری می خواهند از متخصصان سوال کنند بنابراین ممکن است لازم باشد با شخصی در عملیات یا یکی ازمسئولان در بخش ایمنی صحبت کنند. به همین دلیل است که کومبس (۲۰۰۷) تأکید می کند که روابط عمومی بیشتر از اینکه سخنگوی بحران باشد ، نقش حمایتی دارد.

تیم بحران باید اطلاعات را به اشتراک بگذارد تا افراد مختلف همچنان بتوانند پیامی ثابت داشته باشند. سخنگویان باید در مورد همان اطلاعات و نکات کلیدی که سازمان در تلاش است آنها را در پیام ها ارائه دهد ، موارد را مختصر بیان کنند. روابط عمومی باید در تهیه سخنگوها نقش اساسی داشته باشد. در حالت ایده آل ، سخنگویان بالقوه آموزش می بینند و مهارت های روابط رسانه ای را قبل از هر بحرانی تمرین می کنند. در هنگام بحران باید تمرکز بر روی اطلاعات اصلی باشد که باید به جای نحوه مدیریت رسانه ها ارائه شود. آماده سازی مجدد با اطمینان از اینکه سخنگویان مختلف از آموزش و مهارت مناسب روابط رسانه ای برخوردار هستند، کمک می کند. سرعت و دقت نقش مهمی در ایمنی عمومی دارد.

وقتی ایمنی عمومی نگران کننده است ، مردم باید بدانند که برای محافظت از خود چه باید بکنند. اشتروگز (۱۹۹۴) از این اطلاعات به عنوان اطلاعات آموزنده یاد می کند. دستورالعمل اطلاعات باید سریع و دقیق باشد تا مفید واقع شود. به عنوان مثال ، مردم باید در اسرع وقت بدانند که از غذاهای آلوده نباید استفاده نکنند و یا در هنگام آزاد شدن مواد شیمیایی در محل خود پناه بگیرند؛ پاسخ کند یا نادرست می تواند خطر صدمات و احتمالاً مرگ را افزایش دهد.

اقدامات سریع همچنین می توانند با جلوگیری از آسیب بیشتر و محافظت از شهرت سازمان با نشان دادن کنترل سازمان، در هزینه های شما صرفه جویی کند. با این وجود ، اگر اطلاعات اشتباه باشد ، سرعت بی معنی است. اطلاعات نادرست می تواند به جای کاهش تهدید امنیت عمومی، بر آن بیفزاید.

رسانه های خبری به سمت بحران گرایش پیدا می کنند و راهی مفید برای دستیابی سریع به طیف وسیعی از مردم هستند، بنابراین منطقی است که تحقیقات واکنش در برابر بحران توجه قابل توجهی به روابط رسانه ای اختصاص داده است. روابط رسانه ای به مدیران بحران این امکان را می دهد تا سریعاً به طیف وسیعی از افراد سهیم برسند.

دامنه سریع و گسترده برای ایمنی عمومی مناسب است ، پیام را به سرعت و تا آنجا که ممکن است به دیگران ارسال کنید. سرعت و سرعت دسترسی در مرحله اولیه بحران از اهمیت بیشتری برخوردار است. با این حال ، رسانه های خبری تنها مجریانی نیستند که مدیران بحران می توانند برای دستیابی به افراد سهیم از آنها استفاده کنند. وب سایت ها ، سایت های اینترانت و سیستم های اطلاع رسانی انبوه به پوشش رسانه ای خبر می افزایند و به ارائه پاسخ سریع کمک می کنند. مدیران بحران می توانند مقادیر بیشتری از اطلاعات خود را در وب سایت ها تهیه و ارائه کنند. در همه اهداف از وب سایت ها استفاده نمی کنند، اما معمولا اقدامات کافی برای توجیه گنجاندن ارتباطات پایگاه وب در واکنش به بحران انجام می شود.

تجزیه و تحلیل گسترده و تحقیقات تیلور و کنت (۲۰۰۷) از وب سایت های مربوط به بحران طی یک دوره چند ساله، گسترش آهسته ای را در سازمان هایی که از وب سایت ها و ماهیت تعاملی وب در طی یک بحران استفاده می کنند، نشان می دهد. سیستم های اطلاع رسانی انبوه، پیام های کوتاه را از طریق ترکیبی از تلفن ، پیام کوتاه ، پیام صوتی و پست الکترونیکی به افراد خاص می رسانند. این سیستم ها همچنین به افراد امکان ارسال پاسخ را می دهند. در سازمانهایی که دارای سیستمهای اینترانت کارآمد هستند ، اینترانت وسیله مفیدی برای دستیابی و دسترسی به کارمندان است.

اگر سازمانی اینترانت خود را با تأمین کنندگان و مشتریان ادغام کند، می توان به این افراد سهیم نیز دسترسی پیدا کرد. با پیشرفت تلاش های مدیریت بحران، کانال ها می توانند انتخابی تر و گزیده تر باشند. اخیراً ، کارشناسان بحران مولفه سومی را برای پاسخ اولیه به بحران توصیه کرده اند ، و آن اینکه مدیران بحران باید نسبت به هرگونه قربانی بحران ابراز نگرانی کنند. قربانیان افرادی هستند که از بحران آسیب دیده و یا به طریقی ناراحت می شوند. قربانیان ممکن است پول خود را از دست بدهند، بیمار شوند، مجبور به تخلیه ملکشان شوند یا به آنها خسارت های مالی وارد شود (کلرمن ،۲۰۰۶) جزئیات مربوط به زمان مناسب برای ابراز تأسف را بیان می کند.

ابراز نگرانی به کاهش آسیب های شهرت و کاهش خسارات مالی نیز کمک می کند. مطالعات تجربی انجام شده توسط کومبس و هولادی (۱۹۹۶) و توسط دیین (۲۰۰۴) نشان داد که سازمانها با ابراز نگرانی از پاسخهای فاقد ابراز نگرانی، اعتبار شهرت کمتری را تجربه می کنند. کوهن (۱۹۹۹) در بررسی پرونده های حقوقی به این نتیجه رسید که ابراز نگرانی اولیه در کاهش تعداد و میزان ادعاهای حقوقی علیه یک سازمان برای بحران کمک می کند. با این حال ، تایلر (۱۹۹۷) به ما یادآوری می کند که ابراز نگرانی محدودیت هایی نیز دارد چون وکلا ممکن است سعی کنند از “ابراز نگرانی” به عنوان پذیرش تقصیر استفاده کنند.

نگرانی دیگر این است که اگر مدیران بحران بیشتر از حد لازم ابراز نگرانی کنند ، ابراز نگرانی ممکن است تأثیر خود را بر عموم از دست بدهد. هاریت (۲۰۰۷) هشدار می دهد که ابراز نگرانی نباید بیش از حد معمول به نظر برسد. البته باید در نظر داشت که عدم ارائه یک پاسخ معمول هم می تواند به یک سازمان آسیب برساند. از این رو، ممکن است انتظار ابراز نگرانی وجود داشته باشد و در صورت استفاده فایده کمی داشته باشد اما در صورت عدم استفاده ، می تواند خسارت وارد کند. آرگنتی (۲۰۰۲) در فرآیند یک تحقیق با تعدادی از مدیرانی که از حملات یازده سپتامبر جان سالم به در بردند، مصاحبه کرد.

مهم ترین برداشت او این بود که مدیران بحران هرگز نباید فراموش کنند که کارمندان در هنگام بحران، افراد مهم و تاثیرگذاری هستند. این موضوع به ما یادآوری می کند که کارمندان باید بدانند چه اتفاقی افتاده است ، چه کاری باید انجام دهند و چگونه بحران بر آنها تأثیر می گذارد. تجارب قبلی در مورد سیستم های اطلاع رسانی جمعی و اینترانت نمونه هایی از نحوه دستیابی کارمندان به اطلاعات است.

به عنوان مثال شرکت داروسازی وست دارای یک مرکز تولید در کینستون، کارولینای شمالی بود که در ژانویه سال ۲۰۰۳ در اثر انفجار با خاک یکسان شد. کومبس (۲۰۰۴) بررسی کرده که چگونه داروسازی وست از ترکیبی از کانال ها استفاده کرده تا کارمندان را از نحوه تأثیر انفجار بر آنها و در مورد زمان تأثیر مطلع کند. علاوه بر این ، کومبس (۲۰۰۷) تحقیقاتی را انجام داده که نشان می دهد کارمندان کاملاً آگاه ، خود به عنوان کانال ارتباطی دیگری برای دستیابی به سایر ذینفعان عمل می کنند. هنگامی که بحران منجر به جراحات جدی یا مرگ می شود ، مدیریت بحران باید آماده ارائه راهکارها برای شرایط استرس و اضطراری برای کارمندان و سایر قربانیان باشند.

کومبس (۲۰۰۷) خاطرنشان می کند که مدیران بحران باید در نظر بگیرند که چگونه استرس بحران می تواند بر کارمندان ، قربانیان و خانواده آنها تأثیر بگذارد. سازمان ها باید منابع لازم را برای کمک به مقابله با این شرایط برای این گروه ها فراهم کنند. پاسخ اولیه بحران باید در اولین ساعت پس از بحران ارائه شود و از نظر صحت نیز کاملا بررسی شود. پیام اولیه باید هرگونه اطلاعات لازم برای کمک به امنیت عمومی و نیز ارائه اطلاعات اساسی را درباره آنچه اتفاق افتاده و به خصوص در مورد وجود قربانیان، ارائه دهد.

علاوه بر این ، مدیران بحران باید تلاش کنند تا پیامی ثابت و همگون بین سخنگویان سازمان وجود داشته باشند. در مورد احیای حسن شهرت و در بحران نیز محققان حوزه روابط عمومی و متخصصان ارتباطات و بازاریابی نحوه اصلاح آسیب های اعتباری و شهرتی را که بحران بر یک سازمان وارد کرده، روشن کرده اند. در مرکز این تحقیق فهرستی از استراتژی های اصلاح شهرت سازمانی وجود دارد. بیل بنو (۱۹۹۵ ؛ ۱۹۹۷) بیشترین تلاش را برای شناسایی استراتژی های اصلاح شهرت کرده است.

او استراتژی های بسیاری را تجزیه و تحلیل کرده که بر رفع نگرانی برای اصلاح شهرت تاکید دارند. کومبس (۲۰۰۷) نطه نظرات بیل بنو را با دیگر نظرات ادغام کرد تا یک فهرست اصلی ایجاد کند و نوشته های مختلف را در یک فهرست ادغام کند. استراتژی های اصلاح شهرت از نظر میزان پذیرش قربانیان این بحران ( افراد در معرض خطر یا آسیب دیدن از بحران) متفاوت است. این فهرست اصلی، استراتژی های ترمیم شهرت را از حداقل (ضعیف ترین روش ) به سازگارترین استراتژی های اصلاح شهرت چیدمان کرده است.

لازم به ذکر است که اصلاح و ترمیم شهرت می تواند در مرحله پاسخ به بحران ، مرحله پس از بحران یا در هر دو حالت مورد استفاده قرار بگیرد. البته همه بحران ها نیازی به تلاش برای اصلاح اعتبار ندارند. غالباً ارائه اطلاعات، راهنمایی و ابراز نگرانی برای محافظت از شهرت کافی است. در صورت نیاز به یک تلاش قوی برای اصلاح شهرت و اعتبار ، این تلاش به مرحله پس از بحران نیز منتقل خواهد شد و یا مدیران بحران ممکن است احساس راحتی بیشتری کنند تا در مرحله پس از بحران برای رفع نگرانی های مربوط به شهرت تلاش کنند.

فهرستی از استراتژی های اصلاح شهرت به خودی خود کاربرد چندانی ندارد. محققان شروع به کشف زمان استفاده از یک استراتژی خاص برای اصلاح شهرت یا ترکیبی از استراتژی ها کرده اند. این محققان اغلب از تئوری اسناد (ِDocumentation theory) برای تهیه رهنمودهایی برای استفاده از استراتژی های اصلاح شهرت استفاده کرده اند. نظریه اسناد معتقد است که مردم سعی می کنند دلیل وقایع را مشخص کنند، به ویژه حوادث ناگهانی و منفی و به طور کلی ، افراد یا مسئولیت این رویداد را به موقعیت یا شخص موجود در موقعیت نسبت می دهند.

اسناد و مدارک تولید احساسات می کنند و بر نحوه تعامل افراد با افراد درگیر در این رویداد تأثیر می گذارند. بحرانها کلا منفی هستند چون خسارتی ایجاد می کنند یا تهدید و یا خسارتی در پی دارند و غالباً نیز ناگهانی هستند بنابراین باعث انتساب موضوع به افراد مسئول می شود. مردم مدیریت یا سازمان مربوطه را در بروز بحران و یا اوضاع نامساعد بعد از آن مقصر می دانند.

اگر افراد، سازمان را سرزنش کنند ، خشم ایجاد می شود و افراد بیشتری نسبت به سازمان واکنش منفی نشان می دهند.سه عکس العمل و یا نتیجه منفی در نسبت دادن مسئولیت بحران به یک سازمان ثبت شده است ( کومبس وهولادی،۲۰۰۶)؛ بیشتر تحقیقات بر ایجاد رابطه بین انتساب مسئولیت بحران و تهدید شهرت سازمان متمرکز بوده است.

تعدادی از مطالعات ثابت کرده اند که این ارتباط وجود دارد (کومبس، ۲۰۰۴؛ کومبس و هولادی، ۱۹۹۶؛ کومبس و هولادی، ۲۰۰۲؛ کومبس و هولادی، ۲۰۰۶). کومبس (۱۹۹۵) در ادبیات روابط عمومی، پیشگام استفاده از نظریه انتساب در مدیریت بحران بود و مقاله وی در سال ۱۹۹۵ شروع رویکردی نظریه محور برای تطبیق استراتژی های اصلاح شهرت با وضعیت بحران بود.

مجموعه ای از مطالعات موجود ، توصیه ها و مفروضاتی مانند نظرات کومبس و هولادی (۱۹۹۶) ، کومبس و هولادی ، (۲۰۰۲) و کومبس (۲۰۰۴) و کومبس (۲۰۰۷) را آزمایش کرده اند. این تحقیقات منجر و منتج به ارائه نظریه ارتباطات در وضعیت بحران شده است. نظریه ارتباطات در وضعیت بحران استدلال می کند که مدیران بحران، استراتژی های اصلاح شهرت خود را با تهدید اعتبار ناشی از وضعیت بحران مطابقت می دهند.

با تشدید تهدیدهای اعتباری و شهرتی ناشی از بحران ، مدیران بحران باید از استراتژی های اصلاح شهرت به صورت فزاینده ای استفاده کنند (کومبس و هولادی، ۱۹۹۶؛ کومبس، ۲۰۰۷). مدیران بحران فرآیند دو مرحله ای را دنبال می کنند تا تهدیدهای معتبر بحران را ارزیابی کنند؛ اولین قدم تعیین نوع بحران است؛ یک مدیر بحران در نظر می گیرد که چگونه رسانه های خبری و سایر دست اندرکاران، بحران را تعریف می کنند.

کومبس و هولادی (۲۰۰۲) مسئولیت پاسخ دهندگان انواع بحران را بر اساس اسناد و ارتباط با مسئولیت بحران ارزیابی کرده اند. آنها این داده ها را تجزیه و تحلیل کردند تا بحران های اساسی را با توجه به تهدیدی که برای اعتبارو شهرت ایجاد می شوند، گروه بندی کنند. گام دوم بررسی عوامل تشدید کننده بحران و ضربه زننده شهرت در قبل از بحران است. اگر سازمانی سابقه بحران های مشابه داشته باشد یا شهرت قبلی منفی داشته باشد، تهدید شهرت برایش شدت می یابد. مجموعه ای از مطالعات تجربی، ارزش تشدید کننده تاریخچه بحران (کومبس ، ۲۰۰۴) و تهدید شهرت قبلی را ثبت کرده اند (کومبس و هولادی ، ۲۰۰۱ ؛ کومبس و هولادی ، ۲۰۰۶ ؛ کلین و داور ، ۲۰۰۴).

بنا بر نظر کومبس (۲۰۰۴) وقتی بحران قبلی در سازمان وجود داشته و مشخص می شود که این سازمان با طرف های ذینفع برخورد خوبی ندارد، چنین بحرانی به نظر می رسد که مسئولیتی بسیار جدی و تهدیدی بزرگ برای اعتبار سازمان در پی دارد. به طور کلی ، شهرت بدان معنا است که افراد سهیم یا ذینفع چگونه یک سازمان را درک می کنند و چه شناختی از سازمان دارند.

شهرت به طور گسترده ای به عنوان یک سرمایه ارزشمند و نامشهود برای یک سازمان شناخته شده و طبیعتا ارزش محافظت از آن را دارد. اما تهدید ناشی از یک بحران به نیت های رفتاری افراد نیز گسترش می یابد. انتساب بیشتر مسئولیت بحران به یک سازمان در یک بحران منجر به افزایش احتمال کاهش شهرت و اعتبار منفی برای آن سازمان و کاهش قصد خرید از سازمان و یا مراجعه و یا اعتماد به آن می شود.

خوشبختانه تحقیقات نشان می دهد که روش های طراحی شده و شیوه های ارتباطات شرایط بحران برای حفاظت از اعتبار سازمان به کاهش احتمال اعتبار منفی و کاهش تأثیر منفی بر قصد خرید نیز کمک می کند (کومبس، ۲۰۰۷). در مرحله پس از بحران، سازمان به طور معمول به کار خود بازمی گردد. بحران دیگر نقطه کانونی توجه مدیریت نیست اما همچنان نیاز به توجه و رسیدگی دارد.

همانطور که قبلاً اشاره شد ، احیای شهرت سازمان ممکن است در این مرحله ادامه یابد یا آغاز شود. درارتباط موضوع پیگیری نقش مهمی دارد و مورد نیاز است. اول اینکه مدیران بحران غالباً قول می دهند که اطلاعات بیشتری را در مراحل بعدی بحران ارائه دهند. مدیران بحران باید در اطلاع رسانی وعده های را دهند که قابل پیگیری و تحقق باشند و یا خطر از دست دادن اعتماد عمومی را که خواهان اطلاعات هستند، از بین ببرند. دوم ، سازمان باید به اطلاعات به روز و نیز روزرسانی های مسائل و تحولات مربوط به روند بهبود ، اقدامات اصلاحی و یا تحقیقات در مورد بحران را منتشر کند.

میزان ارتباطات لازم برای نشان دادن و اثبات پیگیری مورد نیاز، به میزان وعده های داده شده در طول بحران و مدت زمان لازم برای تکمیل روند بهبود بستگی دارد. به عنوان مثال، اگر به خبرنگاران قول تخمین خسارت داده اید ، مطمئن شوید که این رقم تخمین را آماده می کنید. به عنوان مثال شرکت داروسازی وست بیش از یک سال اطلاعات و تحولات به روزرسانی های بهبودی وضعیت شرکت را به رسانه ها ارائه داد زیرا مدت زمان طولانی برای ساخت یک مرکز جدید ،برای جایگزینی محل تخریب شده این داروسازی در انفجار، طول کشید.

همانطور که داولینگ (۲۰۰۳) اشاره کرده است، اگر همه کارمندان سازمان راهی برای دسترسی به سایت داشته باشند ، اینترانت یک روش عالی برای به روزرسانی اطلاعات کارکنان است. کومبس (۲۰۰۷) گزارش می دهد که چگونه می توان از سیستم های اطلاع رسانی گسترده برای ارسال پیام های به روزرسانی به کارمندان و سایر افراد از طریق تلفن، پیام متنی ، پیام صوتی و پست الکترونیکی نیز استفاده کرد. از ایمیل ها و تماس های تلفنی شخصی نیز می توان استفاده کرد. مدیران بحران اتفاق نظر دارند که بحران باید یک تجربه یادگیری نیز باشد.

تلاش مدیریت بحران باید ارزیابی شود تا ببینیم چه چیزی کارساز است و چه چیزی نیاز به بهبود دارد. همین امر در مورد تمرینات مدیریت بحران نیز صدق می کند. کومبس (۲۰۰۶) توصیه می کند که هر تمرین مدیریت بحران به عنوان یک تجربه یادگیری با دقت تفکیک شود. سازمان باید به دنبال روش هایی برای بهبود پیشگیری ، آماده سازی و یا پاسخ دهی باشد. همانطور که بیشتر متون و تحقیقات مربوط به مدیریت بحران یادآوری کرده اند ، این نتایج سپس در مراحل قبل از بحران و واکنش به بحران ادغام می شوند. به این ترتیب است که افراد مدیریت فرآیند مدیریت بحران را یاد می گیرد و بهبود می بخشند.

در حالی که بحران ها به عنوان یک تهدید منفی در نظر گرفته می شوند، مدیریت موثر بحران می تواند آسیب ها را به حداقل برساند و در برخی موارد حتی به یک سازمان امکان دهد تا قوی تر از قبل از بحران ظهور کند. اگر چه بحران ها مانعی برای رشد و بهبود سازمان ها هستند اما هیچ سازمانی از یک بحران مصون نیست، بنابراین همه باید تمام تلاش خود را برای آماده شدن برای بحران ها بکار گیرند.

نگرش سنتی در مدیریت بحران بر فرونشاندن بحران استوار است به این معنی که مدیران بحران پس از بروز ویرانی های بحران سعی می کنند تا ضرر ناشی از خرابی ها را محدود سازند، ولی در رویکرد جدید، همواره باید مجموعه ای از طرح ها و برنامه های عملی، برای مواجهه با تحولات احتمالی آینده در سازمان ها و بحران های پیش رو تنظیم شوند و مدیران بحران نیز باید درباره اتفاقات احتمالی آینده بیندیشند و آمادگی رویارویی با وقایع پیش بینی نشده را کسب کنند. یکی از این طرح ها و برنامه های عملی،استفاده از تکنیک های ارتباطات در آموزش و اطلاع رسانی به شهروندان و استفاده بهینه از وسائل ارتباطی و رسانه ها در برنامه های مختلف مدیریت بحران است. این طرح ، با توجه به بررسی نمونه های بحران و اقدامات صورت گرفته در کشورهای پیشرفته، از جمله اقدامات کم هزینه با بازدهی بسیار بالا و موثر محسوب می شود.

تلخیص همه مواردی که در مورد مدیریت بحران اهمیت دارند در یک مقاله مختصر دشوار است لذا دراین مقاله سعی شد که بهترین روش های ایجاد و یا معرفی شده توسط محققان و تحلیلگران مدیریت بحران، شناسایی و بازگو شوند. این مقاله ایده های متعددی را تحلیل می کند و ارائه می دهد که می توانند در یک برنامه مدیریت بحران گنجانده شوند. این ایده ها عمدتا حول مسائل رسانه ای و ار تباطات موثر در بحران دور می زنند. یکی از فواید آشنایی با این ایده ها این است که رسانه‌ها در ارزیابی عملکرد خود در بحران پیش آمده، به نقاط ضعف و اشکالات خود در اطلاع‌رسانی واقف شده و اعتماد آن‌ها به مدیریت بحران افزایش می یابد.

بدون تردید مصاحبه مدیران بحران با رسانه‌های از جمله صدا و سیما، پاسخگویی به سئوالات مردم و ارائه توضیحات لازم، دادن اخبار و اطلاعات لازم برای جلوگیری از تشویش افکار عمومی، باعث توجه افکارعمومی و افزایش اعتماد عمومی مردم به مدیریت بحران خواهد شد. ارزیابی عملکرد حوزه ارتباطات و اطلاع ‌رسانی، احصاء نقاط قوت و ضعف، مستندسازی و جمع‌آوری تجربیات، اصلاح و بهبود ساختارها و روش‌ها، ارتقای دستورالعمل‌ها، بازنگری در وظایف دستگاه‌ها و نهادهای همکار و مرتبط با بحران،ارزیابی و تجزیه و تحلیل اخبار و اطلاعات منتشر شده در رسانه‌های داخلی و خارجی و مشخص نمودن رسانه‌های همراه با مدیریت کنترل بحران و معتمدین و نیز چهره‌های مؤثر در ارتباطات و اطلاع‌رسانی نیز نقش مهمی در مدیریت بحران خواهند داشت که همه این موارد با ارتباطات و رسانه ها درهم آمیخته اند.

در این میان باید توجه داشت که وسائل ارتباط جمعی چه نقشی در مدیریت بحران ایفا می‌کنند. کارکرد یکپارچه رسانه ای سازمان و همبستگی رسانه‌ها می‌تواند برای جلوگیری از تهدید ثبات به کار رود و اغلب‌ وقتی که کارکرد همبستگی رسانه ای و ارتباطی وقتی که کژکارکرد را اصلاح کند، نقد به‌ حداقل می‌رسد و دیدگاه اکثریت تقویت می‌شود .

البته این مفهوم حاکی از آن است که وقتی ستاره اقبال یک سازمان در اثر بحران افول می کند، احتمالا‌ کار اصلی مدیریت بحران این است که بررسی کند بحران‌هایی که زاییده دست بشر است، چگونه به وجود آمده اند و مهار آنها چه درس هایی را برای سازمان و مدیریت بحران در بر دارد.

لازمه درک بهتر نقش رسانه در دوران بحران این است که آن را تجلی و نمودی از شرایط کلی اجتماعی دانست و بررسی اینکه آیا این وضعیت در فرآیندهای رسانه‌ای که در واقع می‌توانند مسیر را برای ثبات سازمان هموار کنند، خللی ایجاد نمی‌کند؟ به عبارت دیگر اگر رسانه‌ها چنین اثری بر عامه داشته باشند، در کدام شرایط این مارپیچ ارتباطی‌ در زمانی که مدیران بحران احساس می‌کنند در تنگنا قرار گرفته‌اند، باعث کاهش فشارها شده است. ‌

این مدل نشان می‌دهد که در دوران بحران، برنامه ریزی اساس مدیریت بحران است و به عبارت دیگر مدیریت مسائل، نگاه به آینده برای شناسایی روندهای بالقوه وقایعی است که عملیات‌ سازمان را تحت تاثیر قرار می‌دهند. در حالیکه مدیریت بحران به صورت سنتی بیشتر جنبه واکنشی داشته است، اما در صورت وجود طرح های از پیش اندیشیده شده برای مدیریت بحران، مدیران بحران قبل از بحران، در طی بحران و پس از فرآیند مدیریت بحران می‌دانند که در هر مرحله چه اقداماتی باید انجام شود تا حوادث غیر مترقبه قابل کنترل تر شوند و واکنش ها حساب شده تر و دقیق تر باشند.

بسیار دیده شده که رسانه‌ها اطلاعات بسیار مهمی راجع به بحران ها ارائه کرده‌اند و تحقیقات براین دلالت دارد که سازمان ها و مدیران بحران می توانند به بهترین نحو از این قابلیت رسانه ای بهره ببرند.

*سجاد برادری، کارشناس ارشد ارتباطات

* کد خبر: 13397

این را نیز بررسی کنید

همکاری شرکت های بیمه با استارت آپ های فاقد مجوز، ممنوع شد

بیمه مرکزی طی بخشنامه ای در راستای الزامات مقرر در آئین نامه شماره ۹۲ شورای …

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *